CQFD - Comment piloter la fonction finance d'une entreprise en forte croissance ?

Pour ce nouvel épisode de "CQFD, la finance décryptée", la rédaction a le plaisir de vous proposer aujourd'hui un entretien avec Fabien Dawidowicz, Daf de Yespark et ancien Daf de Spendesk. Avec son expérience, il revient, entre autres, sur la façon dont il a construit la fonction finance dans des entreprises en forte croissance, comment bien constituer son équipe. Il évoque également la nécessité d'anticiper dans ce contexte particulier. Bon visionnage !

Pouvez-vous nous présenter Yespark ?

La mission de Yespark, c'est de résoudre les problèmes de stationnement des usagers au quotidien, tout en redonnant vie au coeur de ville, en favorisant le stationnement en sous-sol, en libérant les espaces extérieurs, favorisant la verdure en extérieur notamment dans les grandes villes françaises mais aussi en Italie et aux Pays-Bas.

Quelles sont les étapes pour créer la direction financière d'une entreprise en forte croissance ?

La croissance, c'est une problématique importante du Daf. Quand on arrive dans une société et qu'on doit créer la direction financière, la première des choses que l'on veut faire, c'est justement faire un point sur les fondations : la comptabilité, l'analytique, de quelle manière on analyse les chiffres, de quelle manière on analyse l'activité. Dans un univers de croissance ou d'hyper-croissance, comme j'ai connu aussi chez Spendesk, où on était plutôt autour de 200 à 250% de croissance, il faut à la fois supporter le business au quotidien dans la croissance, mais aussi construire les fondations. On construit un peu le premier étage en même temps que les fondations. Le principe, quand je suis arrivé chez Yespark, c'était de faire un point sur quelles étaient les données auxquelles on avait accès pour ensuite les renforcer et les orienter plus vers le business. On a travaillé pendant quasiment quatre mois sur la mise en place d'un analytique sur tous nos outils pour qu'ils soient représentés dans nos reporting et qu'on ait plus de granularité dans l'analyse que l'on pouvait faire de l'activité business, à la fois par département, par produit, par pays. Ce qui simplifie la vie dans la vision des choses. Cette trajectoire doit nous amener vers plus de prospectifs. Aujourd'hui, on est encore trop à regarder ce qu'il se passe dans le passé, on fait une clôture chaque moi, cette clôture est comparée à un budget, ce qui va nous donner une idée de ce qui s'est passé précédemment. L'idée est d'arriver à travailler sur le prospectif et anticiper la croissance de l'entreprise, et c'est typiquement ce qu'on avait mis en place chez Spendesk avec des outils qui nous permettaient justement d'aller anticiper les problèmes de croissance, les problèmes de coûts qu'on pouvait avoir et du coup, anticiper les besoins, notamment en trésorerie, que peut représenter ce type de croissance.

Le rôle du Daf est donc d'anticiper et de voir plus loin ?

Je pense que oui, c'est en tout cas le principe que j'ai vu dans tous les groupes par lesquels je suis passé, on se pose toujours la question de savoir où on va mettre les pieds et le fait de savoir où on va mettre les pieds permet d'anticiper une situation. Plutôt que d'arriver à des situations où l'on doit couper des coûts, on peut les réduire, ce qui n'a pas du tout le même impact à la fois sur le moral des troupes et aussi sur le business de l'entreprise et la visibilité que pourrait avoir un client d'une telle situation. Le Dad d'Accor m'a beaucoup appris sur cette faculté à toujours anticiper, à voir plus loin et à travailler sur des plans à 2-3 ans. L'idée du métier de Daf aujourd'hui, je ne le conçois pas sans avoir cette perspective d'avenir et cette anticipation des besoins, notamment dans une société comme Yespark où on a la particularité dans cette industrie tech d'être rentable et d'être rentable depuis jour 1. Si on veut conserver cette rentabilité et l'améliorer, il faut anticiper les besoins que la croissance nécessite.

Comment avez-vous constitué votre équipe ?

Quand on construit une équipe, c'est à peu près toujours le même schéma que j'ai pu mettre en oeuvre, à savoir à la fois la fondation, donc la comptabilité, en ce moment on cherche un responsable administratif et financier, qui puisse englober la responsabilité des process, de la comptabilité, de la structure administrative de la société et puis de l'autre côté, vous avez tout ce qui est analyse business donc plutôt contrôle financier qui est fondamental dans l'analyse et dans le prospectif. Mais au-delà de ces expériences qui sont forcément nécessaires aux profils, ce sont des personnalités en fait que je cherche à embaucher. A chaque fois que je me suis éloigné du profil de personnalité qui me ressemblait, parce que finalement on embauche des gens qui nous ressemblent, il y a eu des problématiques par la suite qui ont été plus compliquées à gérer, notamment en termes de culture vis-à-vis de l'entreprise et de code de valeur.

Quels sont les prochains enjeux pour Yespark ?

Les prochains enjeux pour Yespark, notamment en termes financiers, c'est de conserver cet objectif de rentabilité. Il s'agit donc d'analyser les différents produits en détail, aujourd'hui on traite plusieurs produits différents, on a une activité qui est liée aux bornes électriques, à la recharge qui inclut le développement des nouvelles mobilités, faciliter le verdissement des villes. D'un autre côté, il y a notre métier de marketplace, donc de mise à disposition de stationnements. Ces métiers sont des métiers complexes avec des réglementations spécifiques, avec des typologies opérationnelles spécifiques, on ne traite pas l'électricité de la même manière qu'on traite une simple place de parking par exemple. On a donc besoin d'analyser comment évoluent ces activités, en ce moment on parle beaucoup de l'augmentation du prix de l'électricité, pour nous il est important qu'on puisse offrir le meilleur tarif à nos clients, on travaille donc à optimiser le prix de l'électricité pour nos clients et le prix d'une place pour nos clients dans chacune des villes dans laquelle on est aujourd'hui.

Quels sont vos prochains chantiers à court terme ?

Ce que j'entrevois dans les prochains mois, il va y avoir à mon sens deux silos à travailler, le premier purement financier qui est l'automatisation de notre chaîne de finance, de la prise de décision d'un client de s'abonner chez Yespark à la constatation du revenu et le reporting derrière, avec toute la chaîne d'encaissement qui va avec, d oncdes questions d'automatisation. Aujourd'hui la question de la digitalisation ne se pose plus puisqu'il y a énormément d'outils qui nous permettent de travailler sur la digitalisation des flux, en revanche l'automatisation c'est un autre sujet et ça nous permet aussi de libérer du temps pour travailler sur la valeur ajoutée, ce qui très important. Le second sujet est l'internationalisation de l'entreprise, qui implique des problématiques de réglementation fiscale, de réglementation locale qu'elle soit pour les salariés ou même pour les entreprises, des problématiques de transfert de prix d'une d'une entité à une autre, de construction d'un groupe, est-ce qu'on créé une holding ou pas, etc. Il y a donc effectivement une multiplicité d'enjeux à venir.

Quel serait votre conseil pour vos collègues directeurs financiers ?

Le conseil pour les nouveaux Daf ou des Daf qui arrivent dans des situations de croissance ou d'hypercroissance, c'est de rester agile et ouvert aux sujets qui peuvent arriver. Il y a forcément des urgences qui arrivent assez rapidement, ça peut être une levée de fonds, ça peut être l'ouverture d'un nouveau pays. Il ne faut pas hésiter à travailler en parallèle la structure, la construction de la fondation, et la croissance. Chez Spendesk, on a ouvert trois pays en même temps qu'on construisait les fondations de la finance, ça fait partie du métier de Daf dans cet environnement en forte croissance. On a moins de temps pour construire l'équivalent de ce qui se construit dans une société plus classique en termes de croissance.

Cela représente un sacré défi pour le Daf ?

Le défi d'aller s'internationaliser et de gérer la croissance est ment de taille. C'est forcément beaucoup de temps et surtout beaucoup de priorisation, parce que forcément on vient à gérer nos priorités d'autant mieux. C'est beaucoup de gestion de projet finalement le métier de Daf. J'ai l'impression qu'on est de moins en moins spécialiste et de plus en plus généraliste et un peu touche à tout, ce q nous permet de gérer des projets, qu'ils soient fiscaux, légaux ou internationaux.